Boeing пытается преодолеть самый сложный период в своей 110-летней истории, который начался с катастроф Boeing 737 MAX 8, унесших жизни 346 человек. Как раз в тот момент, когда казалось, что качество улучшается, в начале 2024 года у самолета авиакомпании Alaska Airlines вылетела дверная заглушка. На сегодняшний день производство MAX и 787 остается ниже запланированных показателей. Что касается космической отрасли, компания не сообщила, когда состоится следующий полет пилотируемого космического корабля Starliner. Генеральный директор Келли Ортберг пообещал “коренным образом изменить” корпоративную культуру, которая является одним из столпов Плана обеспечения безопасности и качества, разработанного после инцидента с дверной заглушкой. Эксперты из Конгресса, промышленности и научных кругов рассказали, что еще следует сделать.
Питер ДеФазио, бывший конгрессмен от Демократической партии и председатель комитета по транспорту. Осуществлял надзор за расследованием катастроф Boeing 737 MAX.
Конгресс не может законодательно закрепить изменения в корпоративной культуре, но сама культура должна измениться. Boeing должен убедить сотрудников в том, что они должны уделять приоритетное внимание качеству и безопасности, и донести до них эту идею. В ходе расследования Комитет по транспорту Палаты представителей США обнаружил, что во время проектирования и сертификации 737 MAX многие высказывались в том духе: “Эй, вы не можете спроектировать программное обеспечение MCAS так, чтобы оно активировалось при вводе данных только с одного индикатора угла атаки”. И руководство Boeing ответило: “О да, мы можем. Мы должны довести это дело до конца”.
Чтобы произошли изменения, вероятно, потребуется уход значительного числа руководителей высшего звена, и Boeing нуждается в новом и активном совете директоров, который будет оказывать давление на руководство. У них должна быть система, при которой линейные работники, инженеры, специалисты по технике безопасности, специалисты по качеству — все они могут чувствовать себя абсолютно свободными и сообщать о проблемах – и получать за это вознаграждение. Я бы попросил все руководство сократить зарплату на 10% и перечислить эти деньги в фонд оплаты для людей, которые сообщают о проблемах с качеством или безопасностью. Таким образом, вы могли бы довольно быстро изменить культуру, если бы было ясно, что это является приоритетом, а не “Следить за биржевыми новостями” или “Выбрасывать все это за дверь как можно быстрее”.
Келли Ортберг, возможно, и является тем человеком, который может вернуть Boeing на прежний уровень, но проблемы не ограничиваются только этим. Кроме того, в Южной Каролине продолжаются задержки в производстве и проблемы с Boeing 787. [Финансовый директор Boeing Брайан Уэст сообщил инвесторам в январе, что планы предусматривают увеличение ежемесячного производства с пяти до семи “где—то в этом году”.] Компании Boeing для проведения аудита следует привлечь специалистов со стороны. Эти эксперты могли бы прийти и сказать: “Если вы действительно хотите сделать безопасность и качество своим высшим приоритетом, вот что вам нужно сделать внутри компании, чтобы этого добиться”. Кроме того, попросите экспертов посмотреть, что делают их поставщики и что нужно изменить. [Boeing в начале 2024 года назначил бывшего адмирала ВМС США Дж. Киркланду Дональду поручено “провести тщательную оценку системы менеджмента качества Boeing для коммерческих самолетов”. Компания заявляет, что проверка продолжается.]
Другая составляющая этого – прозрачность. Я не видел, чтобы Ортберг или кто-либо другой из высшего руководства давал интервью, в которых подробно рассказывали бы об изменениях, которые вносят для повышения культуры безопасности и качества. По сути, им нужно провести кампанию по связям с общественностью. Пригласите прессу. Позвольте репортерам пройти по конвейеру и поговорить с рабочими так, чтобы начальник не заглядывал им через плечо. В настоящее время компания Boeing провела переподготовку рабочих, уделив особое внимание безопасности, поэтому я надеюсь, что на конвейере дела пойдут лучше. Но они должны показать миру, что ситуация действительно изменилась, если она действительно изменилась.
Boeing может восстановиться, но для этого потребуются колоссальные и прозрачные усилия. Когда-то это была крупнейшая в мире компания по производству аэрокосмической продукции, и им нужно вернуться к этому золотому стандарту.
Эшли Фулмер, ассистент-профессор менеджмента в Бизнес-колледже им. Робинсона при Университете штата Джорджия.
Первое, что я хотела бы увидеть, – это активное построение доверительных отношений с общественностью. Вспомним февральское объявление о том, что Стефани Поуп теперь будет просто возглавлять подразделение Boeing Commercial Airplanes вместо того, чтобы выполнять двойную роль главного операционного директора Boeing в масштабах всей компании. В заявлениях для прессы Boeing указал, что это было сделано для того, чтобы сосредоточиться на производстве 737 MAX, но это могло бы быть открыто обсуждено в связи с обязательствами Boeing по обеспечению безопасности полетов. Вместо этого компания в значительной степени предоставила общественности возможность делать собственные выводы.
Доверие – это не просто когнитивная оценка; в нем есть эмоциональная составляющая, инстинктивная реакция. Вот почему истории о том, как работники Boeing объявили забастовку, а астронавтам, которые летели на корабле Starliner, пришлось дольше оставаться на орбите, приобрели такую популярность — это человеческий фактор. А учитывая все инциденты, связанные с воздушными судами, которые произошли в последнее время, общественность чувствует себя очень уязвимой. Таким образом, для Келли Ортберга и компании Boeing это возможность открыто рассказать о внесенных ими изменениях, показать, что они понимают эти опасения и серьезно относятся к общественному мнению.
Что касается бизнеса, то необходим более жесткий контроль за производством и обеспечением качества. За последние несколько десятилетий Boeing стал гораздо больше полагаться на внешних поставщиков, и его цепочка поставок стала масштабной. Эта модель работает в других отраслях, но в такой важной для безопасности, как авиация, это непросто. Я вижу, что Ортберг пытается справиться с этим, например, повторно приобретая Spirit AeroSystems.
Строгий контроль за производством и качеством также должен быть отражен в организационной культуре. Необходима реструктуризация, чтобы все решения и информация поступали из центра. Реорганизация инженерной цепочки управления в Boeing является хорошим примером этого. [В сентябре 2019 года Boeing объявил об изменениях в своей цепочке отчетности, когда каждый инженер будет отчитываться перед другим, вплоть до главного инженера Грега Хислопа.] Если сотрудники увидят, что руководство берет на себя такую ответственность, то они начнут восстанавливать свое доверие к системе и широкая общественность сможет в этом убедиться. Когда руководство заявляет: “Мы заслуживаем доверия”, люди всегда относятся к этому с недоверием. Но если сотрудники открыто заявят: “Мы гордимся своей работой и компанией, частью которой являемся”, это поможет изменить общественное мнение, особенно в эпоху социальных сетей.
С другой стороны, сотрудники очень чутко реагируют на любые различия между заявленной или публично поддерживаемой культурой — тем, что говорит руководство, — и реально существующей культурой. Подумайте о новостных сообщениях о том, как сотрудники сообщают о проблемах, а затем их не продвигают по службе. Эта культура сильно расходится с тем, что руководство Boeing говорит о том, как поощрять людей высказываться открыто. Таким образом, если сотрудники не увидят признаков внедрения новых методов ведения бизнеса, они не станут менять свое поведение и способствовать изменению культуры, необходимой для повышения безопасности и восстановления доверия.
Грег Хислоп, бывший главный инженер и главный технолог компании Boeing. Работал в компании до 2023 года, в настоящее время – консультант.
Существует множество теорий о том, почему все сложилось именно так, как сложилось, и Келли Ортберг рассказал об этом. Мы стремились к высокому темпу выполнения работы, а в результате работа продвигалась не в соответствии с графиком, и задачи выполнялись не по порядку. Были проблемы с тем, как мы управляли нашими субподрядчиками, и мы допускали появление дефектов на заводе, а затем нам приходилось иметь с этим дело.
В Boeing проводятся все необходимые изменения для решения этих проблем, но это крупная компания. Это похоже на переоборудование авианосца — требуется много времени, но он будет переоборудован. Поэтому самое главное – не сбиваться с курса. В 2019 году, после сбоев в работе MAX, мы, в частности, перестроили компанию таким образом, чтобы каждый инженер полностью подчинялся другому инженеру, вплоть до меня. Это позволило добиться определенной степени независимости инженеров и было важно для укрепления инженерной культуры компании.
Продолжение изменений в корпоративной культуре потребует постоянного повышения квалификации от генерального директора и совета директоров до отдельных сотрудников. Качество во многом похоже на наличие допуска к секретной информации: оно зависит от человека и его выбора. Таким образом, каждый инженер, каждый механик на производстве, каждый инспектор по качеству должны осознавать свою миссию. Аналогичным образом, руководство должно создать среду, в которой, если допущена ошибка, люди будут уверены, что могут высказаться, не опасаясь наказания. Когда я работал в программах противоракетной обороны Boeing, мы раздавали всем стоп-карты, которые работники могли использовать, если видели что-то, что их не устраивало. Работу приходилось приостанавливать, пока не была решена эта проблема. Теперь у нас должно быть такое же отношение ко всей компании, когда мы готовы пропустить поставки на квартал из-за того, что кто-то поднял вопрос на заводе. Характер работы в нашей отрасли означает, что мы всегда будем вынуждены соблюдать установленные сроки, но мы не можем допустить, чтобы это заставляло людей принимать неверные решения. Финансовые показатели должны быть промежуточным показателем прогресса, но они никогда не должны превалировать над целями в области качества и безопасности полетов.
В ближайшей перспективе важнейшей задачей является стабилизация производства Boeing 737, поскольку именно на него приходится большинство заказов, ожидающих выполнения. Затем стабилизировать весь бизнес коммерческих самолетов. Это позволит получить денежные средства, необходимые для запуска в эксплуатацию нового самолета. Это важно не только для бизнеса, но и для сотрудников. Вы должны вселять энтузиазм и надежду, и лучший способ добиться этого для многих специалистов аэрокосмической отрасли – это новый самолет.
Я по-прежнему верю, что в компании Boeing работают лучшие инженеры в мире. Да, при проектировании MAX были приняты неверные проектные решения, основанные на неверных предположениях. [Бывший генеральный директор Деннис Мюленбург (Dennis Muilenburg) заявил на заседании комиссии Конгресса в 2019 году, что Boeing “допустил некоторые ошибки” при проектировании MAX, в частности, при разработке программного обеспечения системы улучшения характеристик маневренности, которое принимало бы данные только от одного из двух датчиков угла атаки] Мы извлекли уроки из этого. Вот почему вы слышите, как Келли говорит, что производство MAX вернется к показателям 38 самолетов в месяц, когда они будут готовы. Уолл-стрит неприятно это слышать, но это правильный ответ. Я думаю, они добьются успеха; они просто должны продолжать в том же духе, даже когда их критикуют.
Наджмедин Мешкати, профессор гражданского и экологического инжиниринга, а также международных отношений в Университете Южной Калифорнии. Член комиссии под управлением Конгресса по выработке рекомендаций для улучшения культуры безопасности в компании Boeing.
Когда-то Boeing был золотым стандартом в области человеческого фактора. Посмотрите на кабины Boeing 757 и Boeing 767: пилоты принимали непосредственное участие в их разработке – от проектирования до тестирования, развертывания и обучения. С тех пор компания приняла ряд решений, которые ослабили влияние человеческого фактора и частично привели к сбоям в работе MAX. Система улучшения характеристик маневренности, из-за которой носы самолетов опускались вниз, была плохо спроектирована, ее описания не было в руководствах по пилотированию, и пилоты Lion Air и Ethiopian Airlines даже не подозревали о существовании этого программного обеспечения.
Для подготовки нашего отчета мы изучили 4000 документов Boeing, посетили шесть производственных объектов компании и опросили 250 сотрудников. Наши 53 рекомендации – это дорожная карта по созданию сильной культуры безопасности полетов, в центре которой находится человеческий фактор, поэтому я бы посоветовал всем руководителям Boeing ознакомиться с ними. Я был воодушевлен, узнав, что в прошлом году они выполнили одну из наших рекомендаций, наняв главного инженера по человеческому фактору, бывшего астронавта Николаса Патрика. Но для того, чтобы он мог что-то изменить, он должен иметь возможность сидеть за одним столом с главным инженером и иметь равный вес со своим голосом. Если конструкция самолета – это , как говорят в Boeing – король, то человеческий фактор должен быть, по крайней мере, королевой.
Что касается восстановления общественного доверия, то самым первым шагом для Boeing является восстановление доверия своих сотрудников и их профсоюзов. В ходе наших интервью с сотрудниками мы увидели несоответствие между риторикой высшего руководства и тем, что люди испытывали, работая на производстве. Таким образом, даже если руководство считает, что безопасность является приоритетом, похоже, что информация об этом не распространяется. Мы завершали подготовку нашего отчета, когда в начале 2024 года произошел инцидент с дверной заглушкой на самолете авиакомпании Alaska Airlines, поэтому он не вошел в наш отчет. Но это усилило обеспокоенность группы экспертов по поводу того, что сообщения или правила поведения, связанные с безопасностью, не реализуются.
Перенос штаб-квартиры Boeing в Сиэтл значительно помог бы в этом. Офисы руководителей будут располагаться в цехах в Рентоне, что позволит им быть ближе к месту проведения технических работ. Измените состав совета директоров, чтобы сделать упор на человеческий фактор и безопасность систем. Не просто назначайте юристов, бывших губернаторов или бизнесменов; привлекайте технических экспертов, которые разбираются в технологиях и имеют опыт работы с системами управления безопасностью. Нанимайте сотрудников из других отраслей, в которых безопасность является критически важным фактором – атомной энергетики и нефтепереработки — со свежими идеями о том, как улучшить культуру безопасности, и изучите уроки, извлеченные из их собственного опыта.
Перемены возможны, но только если они начнутся на самом верху и только при личном участии генерального директора и совета директоров.
Aerospace America
Источник: avianews.info